15 věcí, které byste měli vědět o produktových manažerech

Poznámka: Některé rychlé pozadí tohoto seznamu. V Amplitude (moje denní práce) pomáháme týmům vytvářet lepší produkty. Byl jsem ohromen výrobními kousky vedoucích pracovníků našich účtů, prodejních techniků a manažerů úspěchu zákazníků. Tým má zkušenosti s tím, jak pomoci všem týmům být úspěšnější.

To znamená, že rosteme rychle, což znamená, že nově připojovaní lidé se musí rychle dostat na rychlost. Produktový a produktový management může být z vnější strany matoucí. Takže jsem sestavil tento seznam společných výzev pro PM, abych pomohl vybudovat empatii / porozumění pro PM.

Účelem tohoto příspěvku je vytvořit empatii pro produktové manažery a porozumět jejich světu o něco lépe. Soustředil jsem se na tvrdé věci, takže nečekejte příliš mnoho pocitově dobrých příběhů. Nepředpokládejte, že jsou univerzální, ale vždy hledejte způsoby, jak se hlouběji spojit s jejich výzvami (a proměnit tyto výzvy v příležitosti pokroku). Empatie jde velmi dlouhou cestou.

Obsah

  1. Jejich dny jsou frenetické
  2. Mohou být roztrháni o své roli
  3. Jsou ve středu tornáda
  4. Dostanou se do hlubokého konce
  5. Očekává se, že budou vyzařovat jistotu
  6. Mají nesmírně odlišné role v závislosti na společnosti
  7. Nemohou jednostranně přijímat většinu rozhodnutí
  8. Bojují s tlakem na „loď“
  9. Jsou kanárem v uhelném dole
  10. Často musí hrát projektového manažera a facilitátora
  11. Pocházejí z mnoha různých prostředí
  12. Jsou pod velkým tlakem svých týmů ...
  13. Vždycky žonglují „teorií“ a praxí ve skutečném světě
  14. Bojují s nemožnými očekáváními
  15. Je to těžké. Super těžké.

1. Jejich dny jsou frenetické

Je běžné projít celý den jako PM a nedělat absolutně nic. Váš kalendář je naskládán. Schůzky jsou rezervovány. Hovoří se o tunách, ale zdá se, že se ve skutečnosti nic nestalo (mimo spoustu nových věcí, které můžete sledovat). Mezitím tam váš tým sedí s důležitými otázkami, ve své doručené poště máte dvě stě nezodpovězených e-mailů, Slack střílí oznámení vlevo a vpravo a máte schůzku lékaře v 16:30 hodin, ke kterým se musíte dostat (protože jste zmeškal jste schůzku třikrát za sebou). Je to frenetické.

To může trvat i týdny. Víte, že musíte dělat hlubokou práci - strategii, budování kontextu, rozpadající se postřehy - ale nějakým způsobem to vše vede na zadní sedadlo k nepořádku schůzek, Dokumentům Google, stavovým zprávám a obecně je zachyceno v setrvačnosti organizace. .

2. Mohou být roztrháni o své roli

Mluvím s mnoha PM, kteří soukromě přiznávají, že oba milují produktový management, a také pochybuji, že jsou pro produktový management vhodní. Některé byly přitahovány podnikatelstvím, jen aby zjistily, že celý den musí strávit hraním obrany a prováděním sázky jiné osoby. Některé byly přitahovány vyhlídkou, že skutečně přinesou „nové věci“ na svět, pouze aby zjistily, že přinést na svět něco úspěšného je super, a že většina rolí PM zahrnuje optimalizaci stávajících produktů (a utrácení dobrého kusu dne) na schůzkách říká Ne). Někteří si přáli, aby vyzkoušeli UX nebo programování (nebo obojí), aby byli více praktičtí. Nechápejte mě špatně ... PM také „milují“ svou práci, ale existuje napětí s rolí, kterou lze jen těžko popsat.

3. Jsou ve středu tornáda

Během jediného týdne může mít i „front-line“ PM (think Senior PM) interakce s generálním ředitelem, zákazníky, vedoucími prodeje, front-engineers, inženýrským vedením, úspěchy zákazníků, marketingem, podporou, uživateli (pokud se liší od zákazníci) a obchodní partneři. Téměř určitě v tomto seznamu chybí lidé. Tato šířka je jednou z radostí z práce, ale může být také neuvěřitelně obtížné zvládnout a ovládnout. Představte si, že musíte přepínat kontext tak často. Jděte na vysokou úroveň, budete požádáni o podrobnosti. Uveďte podrobnosti a někdo vás požádá o 12měsíční plán. Budete skočit z jednoho setkání s lidmi otevřeně debatovat o firemní strategii, na další setkání, kde se očekává, že bude zářivá, energická tvář „produktu“.

Pro lepší (nebo horší, často) jste nějak vnímáni jako vrátný ... osoba, která musí být manipulována, aby „udělala cokoli“. To znamená být předmětem / cílem sociálního inženýrství a ve vážně nefunkčních situacích lidé kolem vás pracují. Mezitím máte tým vášnivých tvůrců, kteří se vzdouhají věcem, kterým jste dali přednost. Tlak výrobce je prudký. Pokud si myslí, že jdete špatným směrem, dají vám to vědět - ať už explicitně, nebo implicitně (další informace k tématu # 12).

4. Dostanou se do hlubokého konce

Mnoho juniorských PM (nebo lidí přecházejících k PM) je hozeno do hlubokého konce. Jsou „přiřazeni“ k týmu, podali starý nevyřízený úkol, pověřili „přijít s novým plánem“ a uvolnili se. Dokud to neuděláte, lidé vám nevěří. Ale když to uděláte, o tom také pochybují! Protože jsou všichni tak zaneprázdněni a protože se očekává, že PM budou vynalézaví, neuvidíte úroveň podpory a péče o palubní doprovod, kterou byste mohli vidět od technických orgánů. Mluvil jsem s vůdci, kteří si myslí, že „dřez nebo plavání“ je platný způsob „oddělení pšenice od plev“. Výzvy jsou zde obrovské. Představte si, že junior PM je spárován se skupinou zkušených tvůrců; budou živí. Nebo… pokud jsou všichni v týmu junioři; nedostanou od týmu žádnou pomoc a budou platit. V každém případě máte problém.

To není jen odsunuto na méně zkušené lidi. Nedávno jsem mluvil s ředitelem produktu, kterému byla předána obrovská výzva - „vymyslet strategii naší platformy“ - téměř bez námahy, aby jim pomohla vybudovat spojení a vztahy v celé organizaci. Bylo to umyvadlo nebo plavání. Za tři měsíce objevili obrovskou mezeru ve sdíleném porozumění napříč orgány - mezeru, která se musela uzavřít, aby mohla vykonat svou práci - ale politika byla příliš tvrdá na to, aby se dostala dál.

5. Očekává se, že budou vyzařovat jistotu

I když jsou věci nejisté, očekává se, že si budou jistí - určití ohledně dat („víte… ballpark“), plánů, problémů, výsledků a přesných podrobností v poznámkách k vydání. To je problém, protože tolik toho, co děláme jako vývojáři produktů - proč jsou vlastně příležitosti začít, ve skutečnosti - spoléhá na skutečnost, že věci nejsou „pro jistotu“. Pokud by existovala jistota, všichni by to dělali. Můžete se také stát projektovým manažerem (lol).

To je nejzřetelnější během fundraisingu. Chcete-li získat peníze, musíte obvykle prokázat, že máte nějakou vizi pro budoucnost. Co je to vize? Pokud máte přesvědčivý příběh, pomůže to vašemu úsilí o získávání finančních prostředků. Takže… starší produktový lid je požádán, aby spěšně vytvořil tento příběh, peníze se na něj vydělali a dalších 12–18 měsíců (čas, který je třeba strávit jakýmkoli navýšením), se stráví žonglováním toho, co existovalo na zemi před navýšením, a tento nový příběh (pár stránek v „balíčku“).

Každodenně vidíme, jak se PM vyvíjí na týmy, aby „stoupali“ do týmů, ospravedlňovali směr a dokonce vklouzli do trochu úspěchu divadla („zpětná vazba je skvělá!“). Je to super těžké. Většina PM ví, co se děje a cítí se roztrhané. Někteří se tak chytí v divadle jistoty, že začnou věřit své vlastní Kool-Aid. „Nevím“ je těžké zvládnout.

6. Mají nesmírně odlišné role v závislosti na společnosti

Vezměte na konferenci skupinu 100 prodejců. Nyní je dejte do místnosti a začněte se ptát na jejich roli, jejich motivaci atd. Pravděpodobně bude velká homogenita. Udělejte to samé s PM a pravděpodobně uvidíte spoustu rozmanitosti. K dispozici je „papírový“ popis úlohy PM, který můžete najít online, a existuje realita. Proč? PM jsou fackou uprostřed všeho, a proto jejich role je velmi závislá na jiných strukturách, perspektivách a organizačních silách. Kromě toho je správa softwarových produktů ve velkém schématu věcí stále relativně nová, takže stále vidíte tunu divergence. Skvělý příklad: zvažte roli „produktových manažerů“ napříč Facebookem, Amazonem, Netflixem a Google. Existuje mnoho rozdílů. Část toho je výsledkem různých obchodních modelů a součástí toho jsou různé kultury (hned zpět k zakladatelům a ranému týmu).

Jak vidíte, že na pracovníky přicházejí nové generace / vlny PM, máte také výzvu, aby byli nové PM vysoce ovlivněny modernějšími interpretacemi role a střetly se s méně moderními interpretacemi. Takže iu jedné společnosti vidíte nesmírně odlišné definice - i když se zdá, že se všichni shodují na tom, co produkt dělá.

7. Většinu rozhodnutí nemohou jednostranně učinit

Budu zde používat rámec pro nákup nástrojů / produktů, ale jako příklady můžete využít mnoho typů rozhodnutí. Vezměte si novou CMO, CIO, CTO nebo podobné. Přicházejí v zbraně, které hoří, a očekávají, že věci zatřásnou. Dostali rozpočet na nové nástroje, nájem a iniciativy. V prvních 90 dnech se očekává, že „mají plán“, a pak jim bude dán příští rok nebo dva, aby se to stalo. Důležité (pro tyto role) může být mnoho z těchto rozhodnutí učiněno jednostranně. Společná organizace trhu bude mít k dispozici seznam nástrojů, které potřebují ke koupi (buď vygenerovaných, vytvořených konzultantem nebo „osvědčených postupů“) a budou moci napsat šek. Mohli by dokonce najmout osobu se zkušenostmi, aby provedla „operace“ uvedeného oddělení. To je mnohem vzácnější, pokud jde o „vůdce produktů“.

Vývoj produktu je ze své podstaty křížový. Produktový management vezme mnoho svých klíčových nákupních rozhodnutí mimo rozhodnutí v jiných skupinách. Klišé spočívá v tom, že manažeři produktů mají vliv, ne autoritu. I když to není absolutní, platí to v mnoha nastaveních. Příklad: Marketing řídí „web“. Marketing může v podstatě dělat to, co chce (a nainstalovat jakékoli nástroje, které chce). Zkuste to udělat pomocí „produktu“ s gangem ohleduplných a vášnivých inženýrů, kteří sledují každou změnu, a budete překvapeni (to je dobrá věc, mimochodem, jen tvrdě). Příklad ... ČTÚ nepožaduje povolení k instalaci nástroje CI / CD za předpokladu, že je ve svém rozpočtu. Aby „produkt“ udělal totéž, bude muset „vzít to do výboru“.

8. Bojují s tlakem na „loď“

I v rozvinutých organizacích stále najdete silný tlak, aby dodával „nové věci“. Nové věci jsou hmatatelné. Nové funkce se cítí jako pokrok. Nové věci se prodávají. Učení a experimentování je skvělé, ale není viditelné a vývojáři, kteří nejsou výrobci, do značné míry nerozumí. "Co myslíš tím, že neúspěšný experiment byl užitečný?"

I když vědí, že je možný „lepší“ přístup, zjistíte, že PM jsou v továrně na funkce chyceni. Je zde neuvěřitelný tlak, abychom si byli jistí (viz výše), takže se hřiště mění v předepsané plány, které se promění v potvrzující zaujatost a dodají „plán“. Experimentování a vývoj založený na hypotéze je vnímán jako něco, co „se děje pouze ve filmech“ a „příjemné mít“. Zpátky v „skutečném světě“ můžete očekávat „zasílání věcí“. To vede ke střetu a trochu opuštěnému. Chápete, že ve vašem řemesle je další úroveň - a chcete se tam dostat - ale každodennost není daleko od této reality.

9. Oni jsou kanárem v uhelném dole

Z mnoha výše uvedených důvodů jsme zjistili, že produktoví manažeři a bolest, kterou zažívají, jsou časným ukazatelem organizační dysfunkce. To se obvykle děje s rolemi „rozbočovače“, které interagují s (téměř) každým. Ve srovnání s, řekněme, prodejem, je to jiný druh reakce. Prodej se dotýká zákazníka, takže bude mít včasný pocit, když produkt / cena / návrh hodnoty nenarazí na značku. To je životně důležité (poznámka pro PM, poslouchejte Sales). Produkt má pocit, že A bolest, která by se mohla vyskytnout s technickým dluhem, potíže s podporou produktu, potíže s přijetím produktu a potíže se skutečnou hodnotou produktu, přicházejí s časem obnovy.

Jakékoli napětí / dysfunkce mezi vedením se přenáší až k frontovým PM (do té míry, že obvykle dokážu předvídat, co se děje na nejvyšší úrovni na základě rychlého chatování s někým v zákopech vývoje produktu). Když to jde dobře, produkt to cítí. Když věci nefungují (téměř kdekoli), cítí to produkt. To může vést k řadě mechanismů zvládání od hněvu / defenzivity („proč nemohou dodávat nic“ nebo „proč prodej udržuje prodej věcí, které neděláme“), až po sklíčenost a poučení na nízké úrovni bezmocnost.

10. Často musí hrát projektového manažera a facilitátora

Produktoví manažeři se často ocitají v roli projektového manažera a facilitátora. Vzor, který jsem často pozoroval, je, že PM je více v souladu s výzvami / napětím inženýra než inženýrské vedení. Vidí bolest z první ruky vs. z dálky a cítí silnou odpovědnost za usnadnění a zlepšení zdraví týmu. Často jsou také žádáni, aby hráli „herder“ - koordinační činnosti, výběr metodik řízení softwarových projektů, hluboký vstup do Jiry a „řízení“ rituálů a činností. Tyto klobouky jsou důležité - někdo je musí nosit - ale na vrcholu již tak hektického plánu si může uchvátit veškerý čas (a zdanit dovednosti PM). Zapomeňte na strategii. Zapomeňte na shromažďování poznatků. Denně se tráví v pasení plevelů. I když je to běžné, není to absolutní. „Vysoce výkonné“ týmy jsou zdravější a potřebují méně pomoci s tečkováním „I“ a křížením „T“. Teoreticky „jak“ tým, který dodává, může být na týmu a PM může být účastníkem tohoto rozhodnutí (ne katalyzátorem nebo „manažerem“).

11. Pocházejí z mnoha různých pozadí

Produktoví manažeři pocházejí z velmi odlišného prostředí, včetně: inženýrství, designu, marketingu, podpory, úspěchu zákazníka, obchodního analytika, operací, poradenství v oblasti managementu, zakladatele / podnikatele a oblastí odborných znalostí v oblasti domén (např. Zdravotní péče). Je velmi, velmi těžké psát PM nebo dělat předpoklady o tom, co je vede jako jednotlivce. Někteří přijímají myšlenku spolupráce se svým týmem, zatímco jiní vidí „jejich“ tým jako prostředek k dosažení svých individuálních cílů. Někteří milují startovní svět a nakonec chtějí založit společnost, jiní jsou super výrobky-řemeslníci designu. Někteří milují, že jsou v hotseat rozhodování, jiní dostávají primární radost z usnadňování skvělých rozhodnutí ze svého týmu.

12. Jsou pod velkým tlakem svých týmů…

Představte si, že jste designér nebo vývojář. Chystáte se strávit následujících 6–12 měsíců pochodováním určitým směrem. Zdroj tohoto rozhodnutí? Produktový manažer. Nyní se zdá, že se PM trochu mává. Zdá se, že jsou ve svém odhodlání trochu laxní. Nevedou s údaji a nejsou o svých záměrech transparentní (nebo se to opět zdá). Jak se chováš? Co děláš? A co uděláte, když se věci nepovedou skvěle? Zlobíte se. Začnete pochybovat o členovi týmu pro správu produktů. Můžete dokonce začít podkopávat jejich rozhodnutí.

Jde o to, že vztah mezi produktovým manažerem a technikem / návrhářem je velmi, velmi zajímavý. Ve hře je jiná „kůže“. Když PM řekne „ok, jdeme dál, MVP je dost dobrý!“ mohlo by to znamenat pro PM a tým velmi odlišné věci. Tým, který se dostal do zákopů, byl požádán, aby zkrátil jejich dobrou práci. Vztah může být napjatý a napjatý, nebo může být založen na „zdravém napětí“, které - za předpokladu, že to nejen nepřispěje k průměrnosti -, může skutečně prospět produktu.

13. Vždycky žonglují „teorií“ a praxí ve skutečném světě

Zmínil jsem se o tom výše, ale stojí za to prozkoumat. Produktoví manažeři jsou bombardováni každý den s obsahem, knihami a lidmi, kteří jim říkají „jak“ se má produkt udělat. Není dostatek informací a učení. Vezměte si s každou iniciativou něco jako výsledek. Dává to dokonalý smysl. Nebo myšlenka Google „Sprint“. Super, zní to dobře. Teď to zkuste udělat v praxi při silném tlaku na loď, být si jistý ve věcech a pracovat přes poruchy svého týmu. Je to těžké! Mluvil jsem s tolika vedoucími výrobci produktů ve známých společnostech, které chtějí ve svých srdcích přijmout některé nové způsoby práce, ale jednoduše nemohou tyto způsoby uvést do praxe ve skutečném světě. Ašpirace je tam. Ale setrvačnost je tam také. Měl jsem to štěstí mluvit s týmy od některých společností, které jsou obecně považovány za „nejlepší ve své třídě“. Víš co? Problémy jsou stále stejné. To je chaotická práce.

14. Bojují s nemožnými očekáváními

Velmi často se setkávám s vedoucími produktovými vedoucími, kteří otevřeně říkají něco jako „dobře, mnoho našich PM to neřeže“. Když mluvím s těmi premiéry, objevuji prostředí, ve kterém je co dělat - natož „správné“ věci - je nesmírně obtížné a dostávají omezené vedení a školení. Problém je v tom, že tito přední frontové cítí pochybnosti. Internalizují to a mají pocit, že nikdy nemohou udělat skvělou práci. Mohlo by je dokonce přivést k úspěchu divadla a hledat velké, viditelné „výhry“ na úkor jejich týmů a dlouhodobých obchodních výsledků. Najímání založené na schopnosti navigovat dysfunkci se mi nezdá jako životaschopný dlouhodobý přístup (pro mě), ale vím, že je to velmi běžné.

15. Je to těžké. Super těžké.

Stručně řečeno, je to velmi těžké. Jste ve vágní roli, od níž se očekává, že si váží nejednoznačnosti. Jste uvrženi do srdce organizace a očekává se, že půjdete 90 mph (a budete služebním vůdcem a budete přepravcem a budete terapeutem). Děláte rozhodnutí pro jiné lidi a oni vás mohou začít pochybovat, když se věci nevyhnutelně nevyhýbají (protože je to těžké). Spoléháte se na svůj tým a spoléhají na vás. A když se něco pokazí….